Alle neuzen dezelfde kant op krijgen; daar komt nogal wat bij kijken. Leiderschap en cultuur spelen hoe dan ook een rol. Dat blijkt wel uit de vragen die wij krijgen over dit onderwerp. ‘Culture eats strategy for breakfast’ en ‘hoe bereik en raak je 4500 medewerkers’ rond een abstract onderwerp als je positionering? Deze blog gaat over hoe je als (communicatie-/HR) manager de voorwaarden kunt scheppen om een succesvol internal branding traject te doorlopen. Een blog over het belang van leiderschap en bedrijfscultuur.
Inzicht 1: Leiderschap doet ertoe
Misschien lijkt het een open deur; duh… natuurlijk doet leiderschap ertoe. En toch zie ik in de praktijk vaak genoeg gebeuren dat marketingcommunicatie- of HR-adviseurs beter (denken te) weten wat de organisatie nodig heeft dan hun raad van bestuur, MT of hun eigen leidinggevenden. Niet zelden wordt er dan ‘om de leiders heen’ gewerkt, wat bijna nooit tot succes leidt. Want medewerkers kijken nu eenmaal naar degenen op leidinggevende posities. Ze identificeren zich met hen en volgen hun gedrag. Daar kan geen communicatieprogramma tegenop.
Dus: wat voor intern traject je ook wil opzetten: begin altijd (samen) met de leiders in je organisatie. Nog beter is het als leidinggevenden initiatiefnemer of mede-eigenaar zijn van interne processen.
Inzicht 2: Match vierkant met rond
Leidinggeven kan op verschillende manieren; krachtig, duidelijk, autoritair. Of luisterend, faciliterend, dienend. Het is nogal cultuurbepaald welke vorm het best ‘gepruimd’ wordt. In ‘de Corporate Tribe’ (leestip!) maken Danielle Braun en Jitske Kramer onderscheid tussen ronde en vierkante besluitvorming. Waar wij in het westen vaak kiezen voor vierkant: rechthoekige vergadertafels, een podium tegenover rechte rijen en elkaar overtuigen met argumenten en standpunten op basis van een duidelijke agenda, is het in Afrika logischer elkaar in een kring te ontmoeten. Het prachtige adagium ubuntu gaat uit van ‘wij’; het draait niet om het individu, maar om de gemeenschap. Om de groep. Door te kiezen voor rond, krijgen alle medewerkers op een gelijkwaardige manier inbreng. In het ronde principe speelt gelijkwaardigheid een grote rol en wordt iedere suggestie of mening serieus meegewogen in de besluiting.
In ons model DEVV-3H is het betrekken van medewerkers bij strategische en interne projecten één van de uitgangspunten. Dat vraagt om een zekere vorm van ‘rond’ leiderschap: om dialoogvormen waarin ruimte is om naar elkaar te luisteren. En om een veilig klimaat. Tegelijkertijd wordt van leiders ook gewoon verwacht dat ze beslissingen nemen en de weg wijzen.
Dus: als manager marketing/communicatie/HR is het je taak leidinggevenden in jullie organisatie hierin te coachen of te spiegelen. Zodat het ze lukt om zowel kracht, energie en duidelijkheid uit te stralen als om vragen stellen en te luisteren. Een beetje zoals medisch directeur Max Goodwin doet in de Netflix-serie New Amsterdam. Geef deze kijktip door aan je MT en kopieer intussen zelf Max’ motto: ‘Hoe kan ik je helpen’?
Inzicht 3: Cultuur vraagt tegencultuur
Internal branding haakt altijd aan op bedrijfscultuur. En die is nog niet altijd zo gemakkelijk te vangen, laat staan te beïnvloeden. Ook omdat je er vaak zelf onderdeel van bent. Ik weet zelf nog goed dat bij een van onze eigen interne meetings een externe coach aanschoof om onze dynamiek te evalueren. Wat hij zei, was hartstikke raak en toch wilde ik het op dat moment liever niet horen. Want het ging teveel over mezelf. Mijn waarden en mijn persoonlijkheid zag ik terug in de waarden in ons team. Ik werd me er ineens bewust van dat je als leader of the band sowieso ‘cultuurdrager’ bent. Sinds dit inzicht heb ik me bewuster opengesteld voor tegengeluid. Omdat cultuur tegencultuur nodig heeft, ook in een bedrijf. Want net als met een karakter heeft een cultuur bepaalde kwaliteiten én valkuilen. Om te zorgen dat deze met elkaar in balans blijven, is het zaak actief te blijven zoeken naar elementen die ‘tegencultuur’ brengen. Ga eens aan de andere kant hangen. En ook hier spelen leiders een sleutelpositie. Wat wordt belangrijk gevonden? Waar krijgen medewerkers waardering voor? Wordt er gestuurd op resultaat of op loyaliteit?
Een vriendin van mij vertelde over het verschil tussen twee bedrijven waar ze gewerkt had: in het ene bedrijf, Amerikaans, was het de gewoonte om ieder jaar het slechtst presterende teamlid te ontslaan. In het andere bedrijf werkten de meeste mensen al meer dan 20 jaar bij de club, omdat ze zich zo loyaal hadden betoond.
Inzicht 4: Opschudding bij Buro Dirigo
Zelf hebben we onze familiecultuur de laatste jaren bewust wat opgeschud. Hoe wat dat gedaan hebben? Onder andere door meer nadruk op prestatie en resultaat te leggen. En ik zoek zelf bewust naar inspiratie uit verschillende bronnen; uit m’n rabbithole zeg maar. Als manager communicatie/HR/marketing kun je dat ook doen.
Dus: luister naar mensen met een ‘tegenstem’ en ga op zoek naar mensen met een ‘frisse blik’. In de buitenwereld, maar net zo goed binnen jullie bedrijf. Bijvoorbeeld bij on- en offboarding. Onderschat nooit de waarde van een exitgesprek als vertrekkende werknemers echt vrijuit spreken. Inspireer de directeuren en managers in jullie organisatie met artikelen of podcasts die tot nadenken zetten. En neem tijd om uit te zoomen. Reflecteer, samen met de leiders in jullie organisatie, op de bedrijfscultuur. Nodig sprekers uit met een fris geluid. Enne… kies bij de werving van nieuwe medewerkers niet voor mensen die op jullie lijken, maar op mensen die echt wat toevoegen. Diversiteit in visie werkt in het voordeel van een gezonde cultuur.
